Teoría Organizacional

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Bogotá, Bogotá D.C., Colombia
Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas. Jorge Luis Borges (1899-1986) Escritor argentino

De derecha a izquierda: Carlos Andrés Martínez Arcos, Hernan Beltran, Lucy Liliana Poveda, Victor Patiño; Estudiantes Administracion de Empresas Fundacion Universitaria los Libertadores

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HENRY FAYOL LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA


HENRY FAYOL
LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA


Esquema básico: la operaciones de la empresa: Fayol inicio su enfoque teniendo como referencia una empresa hullera y luego una empresa industrial y luego una empresa estatal y al administración pública. Dentro de estas operaciones se encuentran las diferentes técnicas comerciales, administrativas, financieras, contables y de seguridad; para fayol la administración es una función y el gobierno de la empresa consiste en llevar a la empresa a lograr cada uno de sus objetivos.


Elementos de la administración
Previsión: es el cálculo del porvenir y la preparación del mismo también se puede conocer hoy en día planeación.
Organización: es la diversa forma de proveer a una empresa de todo lo necesario para su correcto funcionamiento como lo son materiales herramientas capitales y personal, a su vez se pueden dividir en organismos materiales y organismos sociales este último tiene una misión administrativa, las estructuras organizacionales pueden ser contingentes o situacionales aunque no todas las empresas poseen las mismas divisiones se pueden adoptar los aspectos favorables y aplicarlos en nuestra empresa. Dentro de los órganos del cuerpo social se destacan los accionistas, los órganos del cuerpo social, la dirección general, la plana mayor o staff, las direcciones regionales y locales los ingenieros principales, los jefes de servicio, los jefes de taller, y los empleados para los anteriores existen jerarquías.
Direccion: consiste en organizar y dirigir, lo anterior para sacar el mejor provecho de cada uno de los empleados.
Coordinación: consiste en dar a las cosas y a los hechos las proporciones que convienen, adoptar las medidas al objeto, también se pueden llamar subordinación de los intereses particulares al interés general o principio de iniciativa.
Control: se encarga de revisar si todos los procesos se están manejando de acuerdo a los programas adoptables, órdenes impartidas y principios fijados también señala las faltas o errores para repararlos y evitar que se vuelvan a presentar. Se debe ser imparcial se debe tener independencia, responsabilidad juicio y tacto.


Principios de la administración




1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan
también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en
cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible




Procedimientos de la administración
Generalmente son estudio general, diagnostico, programa de acción, informe de el subordinado al jefe, conferencias de los jefes de servicio, organigrama, estudio de tiempos y movimientos.


Ideas del Fayolismo
1- el fayolismo y la visión de la organización: el objeto de análisis no es la planta de producción sino la organización ya que debe existir un equipo para lograr las metas propuestas
2- La administración ¿ciencia o arte?: es importante la experiencia para lograr una buena gestión administrativa, no comparte la idea que solo la experiencia es suficiente ya que se deben tener en cuenta otros aspectos paa alcanzar el progreso
3- El problema que busca resolver: establecer una diferencia entre el gobierno de la empresa y la administración de la empresa
4- Muestra una preocupación por la administración publica, la doctrina administrativa dedica 3 comferencias
*La doctrina administrativa aplicada al estado
*La industrialización de el estado
* La reforma administrativa de los servicios públicos
5- el objetivo fundamental pero no exclusivo es el cuerpo social que existe para el logro de los objetivos

FREDERICK TAYLOR TEORIA DE LA ADMINISTARCION CIENTIFICA.

FREDERICK TAYLOR
TEORIA DE LA ADMINISTARCION CIENTIFICA.

Esta teoría también se conoce como racionalización del trabajo y se centra en la maximización de el trabajo humano mediante la búsqueda de la eficiencia con el uso de materias primas, herramientas, maquinas y productos, busca la máxima prosperidad de el patrón y afirma que la prosperidad de el patrono se puede ver reflejada en prosperidad de el empleado ya que las ganancias de el patrono pueden generar ganancias para el empleado las causas de una baja productividad radican en ausencia de una forma adecuada de administración algunas de las características de la administración de iniciativa incentivo son motivar al empleado para que haga uso de sus mejores esfuerzos; al ofrecer incentivos podemos aumentar la productividad, las formas de hacer las tareas sistematizadas y no están de acuerdo en transmitir el conocimiento en forma de información .
PRINCIPIOS 1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.
3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:
Renumeración por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.
División del trabajo entre directivos y operarios:
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.
Línea de producción del famoso modelo T de Ford


Dados los principios de Taylor, hablaremos un poco de lo que fue el fordismo: El fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de producción a gran escala, con métodos de producción Tayloristas, una alta división del trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo.
Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de la organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización del factor trabajo), sino que también analizan los objetivos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales.
El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo con la creciente mecanización de grandes empresas con muchas líneas productivas, asociadas con la aplicación de la cadena de montaje, la selección uniforme de los componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la 'administración científica' desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creación y ejecución, o lo que es lo mismo, al dividir la organización de la producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecánicas, asegurando un mayor control de la producción por parte de los gestores. Así, los aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas manuales. Esto constituyó una ruptura total con los métodos de producción del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de artesanía y los artesanos creaban, organizaban y completaban las tareas manuales.
El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos Administración Gerencial.


MECANISMOS
1- Tener un estándar de las herramientas y movimientos de los empleados
2- Sistemas nemonicos para clasificar los productos
3- Circulación de el trabajo
4- Manuales de instrucciones
5- Reglas e instrumentos para ahorrar tiempo
6- Estudio de tiempos y movimientos
7- Departamento de planeación
8- Sistemas de costos
9- Pago por la realización de labores
10- Pago por cuantía de producción
11- Principio de excepción
12- Supervisión funcional
*inspector: encargado de hacer entender lo planos y los diseños
*jefe de cuadrilla: encargado de la colocación de piezas y enseñanza para lograr la rapidez
*jefe de rapidez: encargado de la velocidad de maquinas y herramientas
*jefe de reparaciones: encargado de el ajuste, cuidado y limpieza de la maquinaria
*escribiente de tiempo: encargado de la paga e informes de rendimiento
*escribiente de circulación: encargado de las secuencias de movimientos
*encargado de disciplina: encargado de el comportamiento de los empleados

El problema que busca resolver es el aumento de la productividad o en otras palabras busca mejorar la forma de hacer el trabajo y determinar lo que es un día justo de trabajo, se puede resumir como una ciencia y no una regla empírica , es armonía y no disciplina (buen grupo de trabajo); es elaboración y no individualismo (trabajo en equipo); es rendimiento máximo y no rendimiento restringido (mayor esfuerzo para nuestras labores); busca reformar a cada hombre hasta alcanzar su mayor punto de eficiencia y por seguridad adicionalmente se afirma que una de las causas de bajo rendimiento de los empleados es el haraganeo o más conocido como la pereza, el supuesto motivacional que desarrolla esta teoría es prestar un servicio o una labor a cambio de remuneración para satisfacer nuestras necesidades

domingo

sábado

"Exígete mucho a ti mismo y espera poco de los demás. Así te ahorrarás disgustos." ( Confucio , 551-479 a. C.)

Teorías Orientales





LA CALIDAD TOTAL





Kaoru Ishikawa nació en 1915- 1989 fue profesor de ingeniería en la universidad de Tokio, durante muchos años desarrollo los lineamientos principales de la estrategia de la calidad japonesa, difundió la capacitación en todos los niveles para cambiar la economía japonesa, se le reconoce su importante contribución al desarrollo económico de su país, estableciendo una estrategia propia en el desarrollo de la calidad. Contribuyó significativamente en su difusión, capacitación en todos los niveles, e implementación para cambiar la economía japonesa de la posguerra.

Concepto de Calidad Total


• Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor

• Las palabras “calidad total” originan una serie de ideas que hacen pensar en la calidad absoluta, es decir, en la excelencia, en la verdadera ausencia de defectos o en la completa, permanente e incuestionable satisfacción de los clientes

• es necesario buscar oportunidades para mejorar los productos o servicios que ofrece una organización

Podríamos resumir que calidad total es un sistema de administración que persigue el mejoramiento continuo de la calidad de los bienes o servicios que produce una organización, en función de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, a través de la participación de todos sus miembros y con el liderazgo decidido de los directivos.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.

¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.

¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.

¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

¨ Sonreír a pesar de las adversidades.

¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

¨ Calidad no es un problema, es una solución.

Para Kaoru Ishikawa unos de sus principios son:

• hacer lo que se tiene que hacer desde el principio.

• La calidad se debe orientar a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

• Anticipar los problemas potenciales y quejas, para tomar acciones correctivas apropiadas.

• Prevenir la repetición de errores.

• El control de calidad es la responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.

CÍRCULOS DE CALIDAD
La calidad en la economía Japonesa significo una revolución en los conceptos y el mismo Ishikawa llamo así la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios:

1. Primero la calidad: Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional. Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contará con la aceptación continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados

2. Orientación hacia el consumidor: Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones pensando siempre en la satisfacción del consumidor, aunque no necesariamente sea la misma opinión del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del cliente

3. El proceso siguiente es el cliente: Este principio está referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinión sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinión sobre el trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.

4. Utilizar datos y números: Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas con métodos de muestreo y análisis estadístico que conduzcan a resultados confiables.

5. Respeto a la Humanidad: Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como máquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre están pensando. La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del hombre.


ELEMENTOS DE CALIDAD TOTAL

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.

 El estado Ideal del control de ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

 Eliminar la causa Raíz y los síntomas

 El control de calidad es la responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.

 No confundir los medios con los objetivos

 Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

 La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad

 La gerencia superior no debe demostrar enfado cuando los subordinados se les presenten hechos.

 El 95% de los problemas de la empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.


DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO


'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

 El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

 La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.


MEJORAMIENTO CONTINUO


• El mejoramiento continuo se refiere a la calidad.

• Calidad.- se le ha definido como el conjunto de características y atributos de los bienes o servicios que permiten determinar si cumplen o no una serie de requisitos de producción y si satisfacen a los usuarios.

• El mejoramiento continuo de la calidad es el resultado de la aplicación de un conjunto de acciones sistemáticas encaminadas a identificar los problemas que impiden tanto el cumplimiento de requisitos y especificaciones como el logro de la satisfacción de los clientes.


CONCEPTOS:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

TEORÍA DE LAS 5 S

Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: Estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).

Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSE KEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del house keeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.

2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

RESULTADOS:

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluación.

2. Evaluación por parte de un consultor experto.

3. Evaluación por parte de un superior.

4. Una combinación de los tres puntos anteriores.

5. Competencia entre grupos.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

En Resumen La Campaña de las 5 S
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos.
3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.
5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

JUSTO A TIEMPO

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Reseña Histórica


El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.

Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

a. La filosofía JAT en sí misma.

b. Calidad en la fuente.

c. Carga fabril uniforme.

d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).

e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.

f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba.

g. Compras JAT.


Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal

a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes:

a. Reducir el inventario.

b. Material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

APLICACIÓN Y USO DEL SISTEMA KANBAN y KEIZEN PARA LOGRAR LA EFICIENCIA OPERATIVA DE UNA EMPRESA


 En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

 El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.

 El sistema de producción de "jalar" está soportado por el Kanban, una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
Atamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consumió esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en rizo. Esto permite un ajustamiento de los stocks

Notas:

Kanban
 es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

 El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.

 El sistema KANBAN es considerado como un sistema de producción con grandes niveles de efectividades y eficiencia.

 El sistema de producción KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones principalmente, y estas son: el control de producción mediante la integración de los distintos procesos y el desarrollo e implementación de un sistema de producción JIT, y la mejora de procesos apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora continua en las diversas actividades como la eliminación de desperdicios, minimización en los tiempos de arranques, una adecuada distribución y organización del área de trabajo y mantenimientos preventivos y correctivos.

 El KANBAN está orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de producción repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación representativa entre la integración de los procesos, lo recomendable es no implementar KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de producción labeled/mixed, production schedule, esto con el propósito de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar difícil y poco funcional la implementación del KANBAN.

 Partiendo de las bases que se requieren para la utilización de KANBAN podemos identificar su enfoque de producción y de materiales:

Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos Subsecuentes.

Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirán Solo Lo Que Es Necesario.

Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso Subsecuente.

Regla 4: Balancear La Producción.

Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.

Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.

Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de sistemas JIT y KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:

Reducción de los niveles de inventario.

Reducción de WIP (Work In Process).

Reducción de tiempos caídos.

Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.

Trabajo en equipo, círculos de calidad y autoformación Limpieza y mantenimiento

Provee información rápida y precisa.

Evita sobreproducción y Minimiza desperdicios.
DEFINICIÓN


Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva que eliminar o mejorar. Se identifica por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o siquiera aceptable. Se busca a través de la investigación sistemática de los orígenes de las contravenciones a los estándares. En forma sistémica, se reconocen seis Mudas clásicas:
Mudas de movimientos: exceso de movimientos físicos innecesarios o aplicación de malos movimientos generadores de improductividad.
Mudas de transporte: malos métodos de transporte o falta de planeamiento en el mismo; Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de elección y/o mantención de proveedores, de procedimientos y métodos de guarda de los materiales y equipos; Mudas de procesamiento: malos métodos en diseño, o proceso, o uso de equipos, metodologías de trabajo inadecuada. Mudas de espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos.
Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.




Agradecemos a Todas las personas que hacen posible la educación de una manera lúdica y creativa para la fácil aceptación e interés de todas las personas

Espero que les guste este Cuento de Administración













TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS



 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS


Objetivos

• Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas, que desplazó el énfasis que se hacia en la estructura y las tareas, hacia las personas.

• Señalar el desarrollo del famoso esparcimiento de Hawthorne y sus conclusiones.

• Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano, y el papel que cumple la administración en ese aspecto.

• Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administración.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración, la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.

Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana, ni mucho menos, a objetivos humanos.

Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la teoría de las relaciones humanas (también conocida como escuela humanística de la administración).

" Neo – Humana – Relacionista "

Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofía humana conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayoes considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedicó principalmente su primer estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a la técnica conocida como " Dinámica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Tiene sus orígenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo.

La psicología y la sociología llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicación a la organización industrial pretendían demostrar los inadecuados principios de la teoría clásica de la administración.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver que relación que existe entre productividad e iluminación en cuanto a áreas de trabajo apoyando estos estudios en los clásicos Taylor y de Gilberth.

Por su parte en 1923 mayo dirige una investigación en una fabrica textil cercana a Filadelfia que tenia problemas en producción y rotación de personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendrían que parar contratar servicios medicas.

Entre otros aquí la producción se incremento y la rotación del personal declino porque al contratar servicios médicos el elemento humano se sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermería y dentro de su propio centro de trabajo, en síntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en día debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carácter de obligatoria.



LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y SUS CONCLUSIONES ENTRE 1927 Y 1932

A mi modo de vista muy personal y como administrador se cometió error tras error y todo por experimentar.

PRIMERA FASE PRIMER ERROR.

Psicológicamente las obreras estaban en condiciones favorables de seguir laborando ya que el error lo cometió la empresa al subir y al bajar la intensidad de iluminación y la falta de comunicación para con los obreros en cuanto a una amplia explicación en la variación a la intensidad de la iluminación rompiendo con esto el espíritu de grupo.

SEGUNDA FASE SEGUNDO ERROR.

No tenía por qué existir un grupo experimental dentro de un grupo organizado con el mismo objetivo sino todo lo contrario fundamentar el espíritu de grupo social y autoayuda.

Al dividir el grupo experimental en 12 periodos se cometieron el mismo numero de errores por que con tanta división se rompe el espíritu de grupo y el dinamismo que existe en él.

Es como si en la actualidad usted y yo o la gente va al banco ese que se llama Bancomer, todos vamos con el único fin de realizar una operación bancaria y salir lo más rápido posible y se encuentra que hay que hacer largas filas y por si fuera poco todavía le ponen enfrente una taravisión esto está mal, grave diría yo, ya que mi objetivo es realizar mi operación y salir y me encuentro con que la gente está atenta a la taravisión y esto demora más al cliente por que su atención está centrada en la taravisión y por lo tanto se rompe el dinamismo que debiera tener la larga fila.



Objetivos

• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría administrativa.

• Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.

• Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.

• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad.

• Proporcionar una valoración critica de la teoría de la burocracia.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.

• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.

• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado.

Merton diagnostico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización.

En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.

Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.

Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.





http://www.youtube.com/watch?v=WQzduv5FtCI&NR=1





TEORIAS DE LA BUROCRACIA


A partir de la década de 1940, las criticas hechas tanto a la teoría clásica un acto (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.

ORIGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia su puso en practica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias:

- Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organización.

- Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no sólo en la fabrica, sino en todas las formas de organización humana y, en especial, a las empresas.

- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacia cada vez más compleja.

- El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño.

ORIGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es un forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento. Además Weber señala que el sistema moderno de producción, eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino “ética protestante”.

Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER

Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.

Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia que define con anticipación como deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organización.

2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.

3. Carácter racional y división del trabajo: La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. De allí el aspecto racional de la burocracia. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.

4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.

5. Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica e la organización. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmente con los propósitos de la organización, de modo ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación y clasificación validos en toda la organización, y no en meritos particulares y arbitrarios.

8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de producción. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.

9. Profesionalización de los participantes: La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional.

10. Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos no mecánicos de producción. Según Weber, las ventajas de la burocracia son:

• Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.

• Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.

• Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación especifica y escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.

• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estantadización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.

• Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.

• Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuales son los limites entre sus responsabilidades y las de los demás.

• Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

• Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

• Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminación personal.

• Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo con los meritos personales y su competencia técnica.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

En opinión de Weber, la burocracia es un organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa.

Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:

1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.

2. Formalismo y papeleo excesivos.

3. Resistencia al cambio.

4. Despersonalización de las relaciones.

5. Jerarquización con base del proceso decisorio.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7. Exhibición de símbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el publico.




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